กลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลยุทธ์ทางธุรกิจ / ภาพรวมของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการขององค์กรในการกำหนดกลยุทธ์หรือทิศทางและตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ที่จะไล่ตามกลยุทธ์นี้รวมทั้งเงินทุนและประชาชน เทคนิคการวิเคราะห์ทางธุรกิจต่าง ๆ สามารถนำมาใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์รวมถึงการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส (จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม) และการวิเคราะห์ศัตรูพืช (การเมืองเศรษฐกิจสังคมและการวิเคราะห์เทคโนโลยี) หรือการวิเคราะห์ STEER ที่เกี่ยวข้องกับสังคมวัฒนธรรมเทคโนโลยีเศรษฐกิจ นิเวศวิทยาและปัจจัยการกำกับดูแลและ EPISTELS (สิ่งแวดล้อม, การเมือง, การสารสนเทศสังคม, เทคโนโลยี, เศรษฐกิจกฎหมายและจิตวิญญาณ) การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการพิจารณาอย่างเป็นทางการของหลักสูตรในอนาคตขององค์กร ทุกข้อเสนอการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีอย่างน้อยหนึ่งในสามของคำถามที่สำคัญ: "พวกเราทำอะไร?" "สำหรับผู้ที่เราจะทำมันได้หรือไม่" "เราจะเก่งได้อย่างไร?" ในธุรกิจการวางแผนเชิงกลยุทธ์คำถามที่สามจะดีกว่า phrased "วิธีที่เราสามารถเอาชนะหรือหลีกเลี่ยงการแข่งขัน?" (แบรดและดันแคน, หน้า 1) ในหลาย ๆ องค์กรนี้ถูกมองว่าเป็นกระบวนการในการพิจารณาที่เป็นองค์กรที่เกิดขึ้นในปีหน้าหรือมากกว่า - typically 3-5 ปีที่ผ่านมาแม้จะมีบางขยายวิสัยทัศน์ถึง 20 ปี เพื่อที่จะกำหนดว่ามันเป็นไปองค์กรต้องการที่จะรู้ว่าที่มันยืนแล้วตรวจสอบที่มันต้องการจะไปและวิธีการที่จะได้รับมี เอกสารที่เกิดขึ้นเรียกว่า "แผนกลยุทธ์" นอกจากนี้ยังเป็นความจริงที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจจะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวางแผนการดูแลของ บริษัท ; แต่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตัวเองไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าว่าวิธีการที่ตลาดจะมีวิวัฒนาการและสิ่งที่เป็นปัญหาจะพื้นผิวในวันที่มาเพื่อวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรของคุณ ดังนั้นนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์และ tinkering กับ 'แผนกลยุทธ์' ต้องเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อความอยู่รอดทางธุรกิจสภาพภูมิอากาศปั่นป่วน วิสัยทัศน์พันธกิจและค่านิยมแก้ไข วิสัยทัศน์: กำหนดที่ต้องการหรือตั้งใจรัฐในอนาคตขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงหรือองค์กรในแง่ของวัตถุประสงค์พื้นฐานและ / หรือทิศทางเชิงกลยุทธ์ ภารกิจ: กำหนดวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กรหรือองค์กรโดยทั่วไปอธิบายว่าทำไมมันมีอยู่ ค่า: ความเชื่อที่ใช้ร่วมกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ค่าขับวัฒนธรรมองค์กรและลำดับความสำคัญ วิธีการแก้ไข มีหลายวิธีในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่โดยทั่วไปแล้วเป็นกระบวนการสามขั้นตอนอาจจะใช้: สถานการณ์ - ประเมินสถานการณ์ปัจจุบันและวิธีการที่มาเกี่ยวกับ เป้าหมาย - กำหนดเป้​​าหมายและ / หรือวัตถุประสงค์ (บางครั้งเรียกว่ารัฐในอุดมคติ) เส้นทาง - แผนที่เส้นทางที่เป็นไปได้เพื่อเป้าหมาย / วัตถุประสงค์ วิธีการหนึ่งทางเลือกที่เรียกว่าวาด-เห็นคิดว่า วาด - สิ่งที่เป็นภาพที่เหมาะหรือรัฐสิ้นสุดที่ต้องการ? ดู - สิ่งที่เป็นสถานการณ์ในวันนี้หรือไม่? ช่องว่างจากอุดมคติและเหตุผลคืออะไร? คิดว่า - สิ่งที่กระทำที่เฉพาะเจาะจงจะต้องดำเนินการเพื่อปิดช่องว่างระหว่างสถานการณ์ในปัจจุบันและสภาพที่เหมาะหรือไม่ Plan - สิ่งที่ทรัพยากรจะต้องดำเนินการกิจกรรมหรือไม่ ทางเลือกที่จะวาด-เห็นคิดว่าวิธีการที่เรียกว่าเห็นคิดว่าวาด ดู - สิ่งที่เป็นสถานการณ์ในวันนี้หรือไม่? คิดว่า - กำหนดเป้​​าหมาย / วัตถุประสงค์ วาด - แผนที่เส้นทางที่จะไปบรรลุเป้าหมาย / วัตถุประสงค์ที่ ในแง่การวางแผนเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่สามารถจะเป็นดังนี้ วิสัยทัศน์ - กำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจของการตั้งค่าที่มีลำดับชั้นในเป้าหมาย วิเคราะห์ SWOT | SWOT - การวิเคราะห์ดำเนินการตามเป้าหมายที่ต้องการ กำหนด - กำหนดดำเนินการและกระบวนการที่จะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ Implement - การดำเนินการตามกระบวนการตามที่ตกลงกัน ควบคุม - ตรวจสอบและได้รับการตอบรับจากกระบวนการดำเนินการเพื่อรองรับการควบคุมการดำเนินงาน วิเคราะห์สถานการณ์การแก้ไข เมื่อการพัฒนากลยุทธ์การวิเคราะห์องค์กรและสภาพแวดล้อมที่มันเป็นในขณะนี้และวิธีการที่มันอาจจะพัฒนาในอนาคตเป็นสิ่งที่สำคัญ การวิเคราะห์จะต้องมีการดำเนินการในระดับภายในเช่นเดียวกับระดับภายนอกเพื่อหาโอกาสและภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมภายนอกเช่นเดียวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร มีปัจจัยหลายประการที่จะประเมินในการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก: ตลาด (ลูกค้า) การแข่งขัน เทคโนโลยี ตลาดผู้ผลิต ตลาดแรงงาน เศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมในการกำกับดูแล มันเป็นเรื่องยากที่จะหาทั้งเจ็ดของปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญ นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องแปลกที่จะพบว่าครั้งแรกที่สอง - การตลาดและการแข่งขัน - ไม่ได้สิ่งที่สำคัญ (แบรด "สถานการณ์ภายนอก - สิ่งที่ต้องพิจารณา") การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกได้ตามปกติมุ่งเน้นไปที่ลูกค้า การบริหารจัดการควรจะมีวิสัยทัศน์ในการกำหนดกลยุทธ์ของลูกค้าและควรทำโดยการคิดเกี่ยวกับตลาดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของวิธีการเหล่านี้อาจส่งผลกระทบชุดของลูกค้าและไม่ว่าจะเป็นชุดของลูกค้าเหล่านั้นเป็นคนที่ บริษัท มีความประสงค์ที่จะให้บริการ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันจะดำเนินการนอกจากนี้ยังมีหลายครั้งขึ้นอยู่กับกรอบการแนะนำโดยไมเคิลพอร์​​เตอร์ เป้าหมายวัตถุประสงค์และเป้าหมายแก้ไข การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมทางธุรกิจที่สำคัญมาก ยังเป็นสิ่งสำคัญในพื้นที่ภาครัฐเช่นการศึกษา มันเป็นเรื่องที่ปฏิบัติกันอย่างกว้างขวางอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และกระบวนการการตัดสินใจควรจะจบลงด้วยวัตถุประสงค์และแผนงานของวิธีการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว เงื่อนไขดังต่อไปนี้ได้ถูกนำมาใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์: รัฐสิ้นสุดที่ต้องการแผนนโยบายเป้าหมายวัตถุประสงค์กลยุทธ์กลยุทธ์และการดำเนินการ ความหมายแตกต่างกันไปทับซ้อนกันและล้มเหลวที่จะบรรลุความชัดเจน ที่พบมากที่สุดของแนวคิดเหล่านี้เป็นเฉพาะเวลางบผูกพันของผลในอนาคตตั้งใจและทั่วไปและต่อเนื่องงบผลในอนาคตที่ตั้งใจไว้ซึ่งรูปแบบส่วนใหญ่จะเรียกว่าทั้งเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ (บางครั้งสลับกัน) รุ่นหนึ่งของวัตถุประสงค์การจัดลำดับชั้นใช้ รายการดังกล่าวข้างต้นอาจจะจัดในลำดับชั้นของวิธีการและปลายและหมายเลขดังต่อไปนี้อันดับแรกวัตถ​​ุประสงค์ (TRO) วัตถุประสงค์อันดับสองวัตถุประสงค์อันดับสาม ฯลฯ จากตำแหน่งใด ๆ วัตถุประสงค์ในการจัดอันดับที่ต่ำกว่าคำตอบสำหรับคำถามที่ "ได้อย่างไร?" และวัตถุประสงค์ในการจัดอันดับที่สูงขึ้นตอบคำถามที่ว่า "ทำไม?" ยกเว้นในกรณีที่เป็นวัตถุประสงค์อันดับแรก (TRO): "ทำไม" มีคำตอบที่จะไม่มี คำถาม. นั่นคือวิธีที่ TRO มีการกำหนด คนมักจะมีเป้าหมายหลายอย่างในเวลาเดียวกัน "เป้าหมายสอดคล้อง" หมายถึงวิธีการที่ดีเป้าหมายรวมกับคนอื่น ๆ เป้าหมายไม่ปรากฏเข้ากันได้กับเป้าหมาย B? พวกเขาเข้าด้วยกันในรูปแบบกลยุทธ์แบบครบวงจร? "เป้าหมายลำดับชั้น" ประกอบด้วยการทำรังของหนึ่งหรือมากกว่าเป้าหมายภายในเป้าหมายอื่น ๆ (s) วิธีการหนึ่งที่แนะนำมีเป้าหมายระยะสั้นเป้าหมายระยะกลางและเป้าหมายระยะยาว ในรูปแบบนี้หนึ่งสามารถคาดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายระยะสั้นค่อนข้างง่าย: พวกเขายืนอยู่เพียงเล็กน้อยเหนือเข้าถึงอย่างใดอย่างหนึ่ง ที่รุนแรงอื่น ๆ เป้าหมายระยะยาวปรากฏยากมากเกือบเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุ ศัพท์แสงการจัดการเชิงกลยุทธ์บางครั้งหมายถึง "เป้าหมายขนบิ๊กหาญ" (BHAGs) ในบริบทนี้ โดยใช้หนึ่งในเป้าหมายที่เป็นหินก้าวต่อไปที่เกี่ยวข้องกับการจัดลำดับเป้าหมาย บุคคลหรือกลุ่มที่เริ่มต้นด้วยการบรรลุเป้าหมายระยะสั้นง่ายแล้วทำตามขั้นตอนขึ้นอยู่กับระยะกลางจากนั้นไปที่เป้าหมายระยะยาว ลำดับเป้าหมายสามารถสร้าง "บันไดเป้าหมาย" ในการตั้งค่าขององค์กรองค์กรเป้าหมายอาจประสานงานเพื่อให้พวกเขาไม่ได้มีความขัดแย้งกับคนอื่น ๆ เป้าหมายของการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรควรตาข่ายเข้ากันได้กับผู้ที่ส่วนอื่น ๆ ขององค์กร งบภารกิจและวิสัยทัศน์งบแก้ไข องค์กรบางครั้งสรุปเป้าหมายและวัตถุประสงค์เข้าไปในพันธกิจและ / หรือคำสั่งวิสัยทัศน์: ในขณะที่การดำรงอยู่ของภารกิจที่ใช้ร่วมกันจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งผู้เชี่ยวชาญกลยุทธ์หลายคำถามที่จำเป็นสำหรับพันธกิจเขียน แต่มีหลายรุ่นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ขึ้นต้นด้วยงบภารกิจจึงเป็นสิ่งที่มีประโยชน์ในการตรวจสอบได้ที่นี่ คำสั่งภารกิจบอกคุณวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กร มันมุ่งเน้นที่ปัจจุบัน มันกำหนดของลูกค้าและกระบวนการที่สำคัญ มันแจ้งให้คุณทราบระดับที่ต้องการของประสิทธิภาพการทำงาน คำสั่งแสดงวิสัยทัศน์ของสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็น มันมุ่งเน้นอนาคต มันเป็นแหล่งที่มาของแรงบันดาลใจ มันมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนในการตัดสินใจ หลายคนเข้าใจผิดวิสัยทัศน์สำหรับพันธกิจ วิสัยทัศน์อธิบายตัวตนในอนาคตในขณะที่ภารกิจทำหน้าที่เป็นคู่มืออย่างต่อเนื่องและใช้เวลาที่เป็นอิสระ ภารกิจอธิบายว่าทำไมมันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ คำสั่งกำหนดภารกิจวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กว้างขึ้นสำหรับการดำรงอยู่หรือในในธุรกิจและสามารถยังคงเหมือนเดิมมานานหลายทศวรรษถ้า crafted ดี คำสั่งวิสัยทัศน์เป็นเฉพาะเจาะจงมากขึ้นทั้งในแง่ของรัฐในอนาคตและกรอบเวลาที่ วิสัยทัศน์อธิบายถึงสิ่งที่จะประสบความสำเร็จหากองค์กรจะประสบความสำเร็จ พันธกิจสามารถมีลักษณะคล้ายกับวิสัยทัศน์ในไม่กี่ บริษัท แต่ที่อาจจะเป็นความผิดพลาดที่หลุมฝังศพ มันสามารถสร้างความสับสนให้คน วิสัยทัศน์สามารถกระตุ้นคนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ถึงแม้ว่าพวกเขามีวัตถุประสงค์ยืดให้มันสามารถอธิบายในสมาร์ท (การบริหารจัดการโครงการ) | สมาร์ท (เฉพาะการวัดทำได้, ที่เกี่ยวข้องและเวลาที่ถูกผูกไว้) เงื่อนไข พันธกิจให้เส้นทางที่จะตระหนักถึงวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับค่านิยมของตน งบเหล่านี้มีผลโดยตรงในบรรทัดด้านล่างและความสำเร็จขององค์กร ซึ่งมาครั้งแรก? พันธกิจหรือวิสัยทัศน์หรือไม่ ที่ขึ้นอยู่กับ หากคุณมีใหม่เริ่มต้นธุรกิจ, โปรแกรมใหม่หรือวางแผนที่จะ re วิศวกรบริการปัจจุบันของคุณแล้ววิสัยทัศน์ที่จะเป็นแนวทางในพันธกิจและส่วนที่เหลือของแผนยุทธศาสตร์ หากคุณมีธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นที่ภารกิจที่จะจัดตั้งขึ้นแล้วหลายครั้งภารกิจแนะนำวิสัยทัศน์และส่วนที่เหลือของแผนยุทธศาสตร์ ทั้งสองวิธีที่คุณต้องรู้วัตถุประสงค์พื้นฐานของคุณ - ภารกิจสถานการณ์ปัจจุบันของคุณในแง่ของทรัพยากรภายในและความสามารถ (จุดแข็งและ / หรือจุดอ่อน) และเงื่อนไขภายนอก (โอกาสและ / หรือภัยคุกคาม) และสถานที่ที่คุณต้องการไป - วิสัยทัศน์สำหรับอนาคต มันเป็นสิ่งสำคัญที่คุณให้สิ้นสุดหรือผลที่ต้องการในสายตาจากจุดเริ่มต้น [อ้างจำเป็น] คุณสมบัติของวิสัยทัศน์ที่มีประสิทธิภาพรวมถึง: ความชัดเจนและขาดความคลุมเครือ ภาพที่สดใสและชัดเจน คำอธิบายของอนาคตที่สดใส คำพูดที่น่าจดจำและมีส่วนร่วม แรงบันดาลใจที่สมจริง สอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร ที่จะกลายเป็นมีประสิทธิภาพจริงๆเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กรต้อง (รัฐทฤษฎี) กลายเป็นที่หลอมรวมเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร ผู้นำมีความรับผิดชอบในการสื่อสารวิสัยทัศน์อย่างสม่ำเสมอ, การสร้างเรื่องเล่าที่แสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ที่ทำหน้าที่เป็นแบบอย่างโดยเชิงวิสัยทัศน์ในการสร้างวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่เข้ากันได้กับวิสัยทัศน์และสนับสนุนให้ผู้อื่นเพื่องานฝีมือวิสัยทัศน์ของพวกเขาเองเข้ากันได้กับขององค์กร วิสัยทัศน์โดยรวม นอกจากนี้งบภารกิจต้องดำเนินการประเมินภายในและการประเมินภายนอก การประเมินภายในควรมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่สมาชิกภายในองค์กรตีความคำสั่งภารกิจของพวกเขา การประเมินภายนอก - ซึ่งรวมทั้งหมดของธุรกิจผู้มีส่วนได้เสีย - มีค่าเพราะมันมีมุมมองที่ต่าง ความแตกต่างเหล่านี้ระหว่างทั้งสองการประเมินสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับคำสั่งภารกิจขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ อ้างอิงแก้ไข Burkhart แพทริคลิตรและ Reuss ซูซาน "การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ: คู่มือสำหรับหน่วยงานที่ไม่แสวงหากำไรและองค์กร." Newbury พาร์ค: Sage Publications 1993 แบรดฟอและดันแคนย่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (แชนด์เลอ House, 2000) โนะ, T. (1994) "การเปลี่ยนกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ และวัฒนธรรม" การวางแผนระยะยาว, 27, 5 (ตุลาคม 1994), pp มา: 85-97 พี Kotler "Megamarketing" ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจ (มีนาคม-เมษายน 1986) เจ Naisbitt, M​​egatrends: สิบทิศทางใหม่การปฏิรูปชีวิตของเรา (Macdonald, 1982) T. Levitt "สายตาสั้นตลาด" ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจ (กรกฎาคม-สิงหาคม 1960) เอ็ม Lorenzen "การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการเรียนการสอนวิชาการเขียนโปรแกรมห้องสมุด." อิลลินอยส์ห้องสมุด 86 ไม่มี 2 (ฤดูร้อน 2006): 22-29 ลิตร Fahey และ VK Narayman วิเคราะห์ Macroenvironmental ยุทธศาสตร์ Managementrdquo (เวสต์สำนักพิมพ์ 1986) RF Lusch และ VN Lusch, หลักการตลาด (เคนท์สำนักพิมพ์ 1987) ไบรอันเทรซี่ "100 กฎหมายแตกแน่นอนของความสำเร็จทางธุรกิจ" (Berrett, ซานโตสสำนักพิมพ์, 2000) Michele รูนีย์ "กลยุทธ์อาชีพที่เรียบผล" ไมเคิลแอลลิสันและเคย์จูด "การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร" Second Edition (จอห์นไวลีย์และบุตร 2005)